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Egal, ob über unsere Whitepaper, Studien, unser Impact Glossar oder unsere Online-Seminare – wir stellen dir unser Expertenwissen rund um die Themen Innovation, Transformation und Change zur Verfügung.

Whitepaper.

In unseren kostenlosen Whitepapern stellen dir unsere Experten zukunftsweisende Methoden, Tools, Prozesse oder Begrifflichkeiten rund um die Themen Innovation, Transformation und Change sowie zu Zukunfts- und Trendanalysen im Innovationsmanagement dar und geben dir konkrete Schritte zur Umsetzung in deinem Unternehmen an die Hand. Beispiele bereits erfolgreich umgesetzter Projekte geben dir zudem einen praxisnahen Einblick in die jeweilige Thematik.

Whitepaper Business Ökosystem Digital Impact Labs

Business Ökosysteme

In unserem kostenlosen Whitepaper beantworten wir dir folgende Fragen:

  • Wie lassen sich die existierenden Anwendungsfelder von Ökosystemen beschreiben und von Plattformen sowie Kooperationen abgrenzen?
  • Welche Potenziale bieten Ökosysteme als ein bedeutendes Geschäftsmodell der Zukunft?
  • Wie funktioniert der Aufbau von Business Ökosystemen?
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Whitepaper Ideenvertestung Digital Impact Labs

Ideen- und Produktvertestung

In unserem kostenlosen Whitepaper beantworten wir dir folgende Fragen:

  • Welche Schritte werden bei der Durchführung einer Ideen- und Produktvertestung durchlaufen?
  • Welcher Nutzen ist mit dieser Marktforschungsmethode verbunden?
  • Wie sieht eine Ideen- und Produktvertestung in der Praxis aus?
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Whitepaper Transformation Digital Impact Labs

Digitale Transformation, Innovation & Change

In unserem kostenlosen Whitepaper beantworten wir dir folgende Fragen:

  • Was ist unter Digitaler Transformation, Innovation & Change zu verstehen?
  • Wie lassen sich die drei Begriffe untereinander abgrenzen?
  • Welche Schnittmengen gibt es zwischen den drei Themen und warum sollten sie immer zusammen gedacht werden?
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Whitepaper Open Innovation Digital Impact Labs

Open Innovation Kompetenz – Innovation Bootcamp

In unserem kostenlosen Whitepaper beantworten wir dir folgende Fragen:

  • Was ist Open-Innovation-Kompetenz?
  • Warum reichen klassische Weiterbildungsformate nicht aus?
  • Wie funktioniert Open-Innovation-Kompetenz auf Organisations- und Individualebene?
  • Wie kann Open-Innovations-Kompetenz gefördert werden?
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Whitepaper Szenarioanalyse Digital Impact Labs

Zukunfts- und Trendanalysen im Innovationsmanagement – Szenarionanalyse

In unserem kostenlosen Whitepaper beantworten wir dir folgende Fragen:

  • Wozu brauche ich die Szenarioanalyse?
  • Welches Problem löse ich mit der Szenarioanalyse?
  • Wie führe ich eine Szenarioanalyse durch?
  • Welche Rolle nimmt die Szenarioanalyse im Innovationsprozess ein?
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studien.

Hier findest du Studien, an denen wir mitgewirkt haben:

Studie New Work Digital Impact Labs

Leipziger New-Work-Studie

Wie ist der aktuelle Stand von New Work in Leipziger Unternehmen?
Was wünschen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmende von der Arbeitswelt der Zukunft und welche Fähigkeiten müssen sie dazu mitbringen?
Diesen Fragen geht eine wissenschaftliche Untersuchung der Handelshochschule Leipzig (HHL) und der LF Gruppe nach.

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Studie Kreativität am Arbeitsplatz Digital Impact Labs

Zukunft der Arbeit – Innovation & Kreativität im Arbeitsumfeld innovationsferner Branchen

Unternehmen müssen in Zukunft innovativ sein, um im Wettbewerb zu bestehen. Die Studie – eine Kooperation der Hochschule Macromedia, der Digital Impacts Labs Leipzig, der Energieforen und Versicherungsforen Leipzig – bietet spannende Insights und Handlungsempfehlungen zur Förderung von Innovativität im eigenen Unternehmen, auch über den Branchenfokus Versicherung und Energie hinaus.

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impact glossar.

Alle

Agiles Manifest

A

Das agile Manifest wurde 2001 von insgesamt siebzehn Fachleuten aus der Softwareentwicklung (unter anderem von Kent Beck, Mike Beedle und Jeff Sutherland) verfasst. Das Agile Manifest hat folgenden Anspruch: "Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt."

Vier zentrale Werte definiert das Agile Manifest:

  • Individuen sind relevanter als Prozesse und Werkzeuge.
  • Funktionierende Software ist relevanter als eine umfassende Dokumentation.
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden ist relevanter als die Vertragsverhandlung.
  • Eingehen auf Veränderungen ist relevanter als das Befolgen eines Plans.

Im Verlauf wurden 12 Prinzipien ausgearbeitet, die die vier Werte des Agilen Manifests ergänzen. Heutzutage gilt das Agile Manifest nicht nur für die Softwareentwicklung, sondern ist auch für die generelle Produktenticklung geeignet.

Agilität

A

Den Begriff der Agilität gibt es schon seit längerem, hat aber vor allem seit der Digitalisierung eine höhere Relevanz sowie Aktualität bekommen. Sie ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel (also reaktiv) und proaktiv zu handeln und dauernde Veränderungen im unternehmerischen Umfeld vorwegzunehmen und initiativ zu werden. Notwendige Veränderungen werden eingeführt und sich so an den sich immer wandelnden Markt angepasst.

Agil und flexibel werden nicht synonym verwendet. Der Unterschied liegt in der Anpassung und ob sie reaktiv oder proaktiv war. Flexibel stellt eine reaktive Anpassung dar, die wieder in seine Ursprungsform verfällt. Agil sind proaktive Anpassungen, die aufgrund bestimmter Anforderungen eine andere Form annimmt und so auch in dieser erhalten bleibt.

Ambidextrie

A

Der Begriff Ambidextrie beschreibt hier die Beidhändigkeit. Gemeint ist damit, die Fähigkeit einer Organisation zum einen effizient und zum anderen innovativ bzw. flexibel gleichzeitig zu sein. Hinsichtlich dieses Kontextes bedeutet das also einmal bestehende Prozesse zu optimieren, also Exploitation und außerdem neue Geschäftsfelder zu eröffnen, also Exploration.

Wichtig ist die Ambidextrie deshalb, da generell Prozesse, Arbeitsweisen, Produkte aber auch Strategien in den Organisationen nur für einen gewissen Zeitraum erfolgreich sind, da sich das Umfeld sowie Anforderungen einer Organisation stetig verändern. Kontinuierlicher Wachstum muss aber gewährleistet werden, weshalb nur oberflächliche Veränderungen nicht ausreichen, um sich an das schnelllebige Umfeld anzupassen.

Die zwei Arbeitsweisen können wechselseitig in Organisationen stattfinden. Alle Mitglieder einer Organisation müssen also je nach Situation umdenken und von der einen Arbeitsweise in die andere denken können. Da das hohe Anforderungen an alle Mitarbeiter stellt, wird das Innovieren und Explorieren ausgelagert in sogenannte Innovationslabs. So können beide Arbeitsweisen gut miteinander in Einklang gebracht werden.

Backlog

B

Der Begriff Backlog bedeutet wörtlich Arbeitsrückstand und komt aus dem IT-Bereich und dem Organisationssystem. In diesem Bereich gibt es einen Product Backlog, bei der Anforderungen an eine Software gesammelt und dann in Sprints abgearbeitet werden.

Ein Backlog ist also eine Liste von Aufgaben und Projekten die noch erledigt werden müssen und auf einen späteren Zeitpunkt gesetzt werden, da sie aktuell keine hohe Priorität haben.

Brainstorming

B

Das Brainstorming ist eine Methode zur Ideenfindung, bei der Gruppenteilnehmer spontan, ungefiltert und kreativ Ideen sammeln sollen. Wichtig ist dabei auch, dass beim Brainstorming zunächst die Quantität und nicht die Qualität der Ideen zählt und die Ideen ohne Wertung und Zensur gesammelt werden. Erst zum Schluss werden die Ideen evaluiert, priorisiert und weiterentwickelt.

Canvas

C

Ein Canvas, aus dem englischen wortwörtlich Leinwand, ist eine Methode, bei der man Inhalte oder Ideen kompakt strukturieren kann. Meist stellt das Canvas eine große rechteckige Fläche dar, die wiederum in weitere Rechtecke unterteilt ist, deren Anzahl je nach Idee oder Objekt variiert.

Das bekannteste Canvas ist das Business Model Canvas. Dieses wurde 2008 von einem Schweizer Alexander Osterwalter veröffentlicht und dient zur Analyse von Geschäftsmodellen. Hier wird jedes Geschäftsmodell in neun Bausteine unterteilt und erhält so einen Überblick über das Geschäftsmodell.

Change Management

C

Change Management umfasst das Planen, Umsetzen und Kontrollieren von einzelnen Initiativen und Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen, die von einem Ist-Zustand zu einem Zielkorridor bzw. einer klar definierten Wirkung führen sollen. Change Begleitende entwickeln Lösungen auf die Frage wie sie Menschen auf den Wandel vorbereiten und alle einladen können mitzuwirken indem sie die Kultur sowie die Bedürfnisse und Pratizipationsmöglichkeiten der Betroffenen in den Fokus ihrer Aktivitäten stellen.

Check-in

C

Check-ins helfen Teilnehmern eines Meetings dem Thema näher zu kommen, sich darauf zu fokussieren und ein Verständnis für die Teammitglieder zu erlangen. Sie geben allen die Möglichkeit, sich kurz mitzuteilen, wie es ihnen geht oder was sie aktuell beschäftigt.

Typische Fragestellungen, die jeder reihum beantworten kann, sind:
- Wie war mein Tag bis jetzt?

- Wie geht es mir?

- Was erwarte ich vom heutigen Meeting?

Check-out

C

Der Check-out rundet die Zusammenarbeit in einem Meeting ab. Hierbei wird gemeinsam reflektiert und es wird ein Raum geschaffen, um besondere Lernerfahrungen, Erlebnisse oder auch offene Punkte anzusprechen.

Typische Fragestellungen, die jeder reihum beantworten kann, sind:
- Wie geht es mir?

- Wurden meine Erwartungen an das Meeting erfüllt? oder

- Für das nächste Meeting wünsche ich mir?

Clusterfuck

C

Da unsere Welt immer stärker vernetzt ist, steigt die Anfälligkeit für Resonanzkatastrophen und durch die entstehende Volatilität treten vermehrt außerplanmäßige Ereignisse auf.
Der Slang-Begriff 'Clusterfuck' beschreibt hierbei Situationen, in denen durch auftretende Ereignisse alles schief zu gehen scheint. Diese Situationen treten oft durch Inkompetenz, Kommunikationsversagen oder zu komplexe Umgebungen auf.

Co-Creation

C

Co-Creation steht für kreative Zusammenarbeit. Ursprünglich meint es den aktiven Anteil der Kunden an der Kreierung neuer Produkte und Services sowie auch für die interdisziplinäre Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachrichtungen in einem Innovationsprozess. Das Thema Co-Creation gewann nicht zuletzt durch die Digitalisierung und damit neuen Möglichkeiten eine hohe Relevanz in den Bereichen Open Innovation oder Crowdsourcing.

Coach

C

Mitarbeitende in einer Organisation benötigen einen Raum, um sich selbst und ihre Entwicklung zu reflektieren. Ein Coach kann Einzelpersonen oder auch Teams hierbei unterstützen Potenziale aufzudenken. Beispielsweise kann es Führungspersonen helfen, bessere Führungskompetenzen zu erlangen. Grundsätzlich bedeutet Coaching "Hilfe zur Selbsthilfe". Durch systemische Fragen begleitet ein Coach Mitarbeitenden auf dem Weg für sich selbst passende Lösung zu entwickeln.

Cross Industry Innovation

C

Cross Industry Innovation basiert auf der kreativen Verknüpfung von Wissen aus unterschiedlichen Fachrichtungen z. B. in Form von Innovationspartnerschaften. Hierbei geht es um innovative Produkte, Services oder auch Geschäftsmodelle.

In der Forschung existieren drei verschiedene Richtungen für Cross-Industry-Innovation-Prozesse:

1. Outside-In: Hier werden vorhandene Lösungen aus einer fremden Branche in die eigene Branche adaptiert. Bsp.: BMW nutzt die TouchSense-Technologie, die vom kalifornischen Unternehmen Immersion erfunden wurde für die Entwicklung des Fahrerassistenzsystems iDrive.

2. Inside-Out: Hier suchen Unternehmen, die schon eine Lösung haben nach Anwendungsfeldern außerhalb der eigenen Branche. Bsp.: GoreText-Membrane, die für Bekleidung eingesetzt wurden, werden bei medizinischen Implantaten genutzt. Hier erfolgt eine Kommerzialisierung von GoreTex eigenen Lösungen über Branchen hinweg.

3. Coupled: Wird als Königsweg angesehen, um Zukunftswege zu erschließen. Relevant ist die Neuentwicklung in der Frühphase des Innovationsprozesses. Hier gehen die Partner ein Bündnis ein, um gemeinsam für alle Beteiligten ein neues Geschäftsfeld zu erschließen. Bsp.: Kooperation von Google und Novartis im Zuge der Entwicklung von "Smart Contact Lenses". Die sollen unter anderem in der Lage sein, den Blutzuckerspiegel des Trägers zu messen.

Cross-funktionales Arbeiten

C

Cross-funktional bedeutet, dass eine Gruppe von Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten und Erfahrungen zusammenarbeitet.

Cross-funktionale Teams werden bspw. in Innovationsprojekten eingesetzt, um die Reaktionsfähigkeit, Verantwortlichkeit, Produktivität sowie Entscheidungsfindung zu optimieren. Darüberhinaus entsteht eine bessere Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens, da das Projekt gemeinsam im Team bearbeitet wird und nicht von Team zu Team weitergegeben wird.  Ein Cross-funktionales Team umfasst Personen aus unterschiedlichen Bereichen, Unternehmensebenen und mit verschiedenem Fachwissen und kann externe Mitarbeiter oder Kunden einschließen. So entsteht eine größere Variation an Fähigkeiten, Erkenntnissen und Erfahrungen, die zusammenkommen können.

Culture-by-Doing

C

Culture-by-doing ist die schrittweise Umgestaltung der täglichen (Zusammen-)Arbeit zur Etablierung einer positiven Innovationskultur. Durch das Ausprobieren und Machen erleben Mitarbeitenden in "kleinen Häppchen" neue Arbeitsweisen, Formate und Inspirationen, welche das Mindset und die Kultur des Unternehmens nachhaltig beeinflussen können. Zu Culture-by-Doing zählen u.a. Formate wie Mini-Workshops, Lernformate, Coachings oder Work Hacks.

Customer Insights

C

Insights sind eine Kombination aus Alltagsbeobachtungen, Zielgruppenkenntnisse und der Analyse von Bedürfnissen, Problemen und Trends.

Customer oder User Insights im Speziellen umfassen Wissen über Benutzer bzw. Kunden, bspw. deren Kaufverhalten, Überzeugungen, Werte oder Bedürfnisse. Gewonnen werden Customer Insights mit Hilfe verschiedenster Techniken der Marktforschung wie Recherchen, der Auswertung von Verkaufs- oder Kundenbindungsdaten, über Befragungen, Fokusgruppen, persönliche Interviews oder auch Online-Daten z. B. über die Analyse von Foren oder Diskussionen in Netzwerken.

Die Erkenntnisse, welche aus Kundeneinblicken abgleitet werden, können zur Verbesserung der Kundenkommunikation sowie der Produkte und Services eines Unternehmen genutzt werden.

Customer Journey

C

Die Customer Journey beschreibt die Reise eines potenziellen Kunden vom aller ersten Kontakt über den Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Leistung bis hin zu Maßnahmen der Kundenbindung. Jede Kundenreise beachtet alle Berührungspunkte, auch Touchpoints genannt, mit dem Produkt, der Dienstleistung oder der Marke, welche die Kunden bis zur Zielhandlung, auch Conversion genannt, haben.

Oft wird die Customer Journey in Form einer Customer Journey Map dargestellt. Sie dient als Visualisierung der bestehenden Kundenreise (Ist-Analyse), um das Verhalten sowie die Bedürfnisse der Kunden besser verstehen zu können. Im Innovationsprozess können Customer Journey Maps eingesetzt werden, um entwickelte Ideen potenziellen Kunden vorzustellen und Feedback zu erfragen (Prototyping).

Daily

D

Ein Daily ist ein Event aus dem agilen Framework Scrum. Im Daily trifft sich das Team täglich für maximal 15 Minuten. Dieses kurze Meeting ermöglicht einen regelmäßigen Informationsaustausch inerhalb eines Teams. Entsteht weiterer Austauschbedarf mit einzelnen Teilnehmenden, wird dies außerhalb des Meetings erledigt.

Definition of Done

D

Die Definition of Done (DoD) ist Teil des agilen Frameworks Scrum. Sie ist ein gemeinsames Verständnis von Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit ein Arbeitsschritt als abgeschlossen gilt. Die DoD ermöglicht dem Team Klarheit, welche Funktionen für eine fertige Lösung benötigt werden und was erwartet wird. Meist wird die DoD als Checkliste formuliert, die alle überprüfbaren funktionellen und wirtschaftlichen Akzeptanzkriterien, Qualitätskriterien und weiterhin erforderliche Leistungskriterien umfasst.

Design Sprint

D

Design Sprint ist eine Methode, in dem in einem Team von ca. 6-10 Leuten ein Produkt, Service oder Konzept entwickelt oder weiterentwickelt wird. Die Methode basiert auf dem Design-Thinking-Ansatz und wurde von Google Ventures entwickelt. In diesen vier- bis fünftägigen Workshops entsteht ein Prototyp, der bereits mit potenziellen Kunden getestet wurde.

Ein Design Sprint durchläuft eine Abfolge aufbauender Methoden. Diese Abfolge besteht oftmals aus den fünf Phasen:
1. Das Problem analysieren und verstehen
2. Lösung skizzieren
3. Auf eine Lösung einigen
4. Prototyp erstellen
5. Prototyp testen

Design Thinking

D

Design Thinking ist ein Ansatz für die Lösung von komplexen Problemen und damit z. B. für die Entwicklung neuer Ideen in allen Lebensbereichen geeignet. Design Thinking ist ein menschenzentrierter, iterativ vorgehender Ansatz. Das bedeutet die Nutzerwünsche und -bedürfnisse stehen im Vordergrund. Design Thinkern geht es darum, sich in die Rolle der Nutzer zu versetzen und das Problem durch die Augen der Anwender zu betrachten. Das iterative Vorgehen unterstützt an die sich schnell veränderenden Umwelteinflüsse anzupassen und eine Lösung mit hohem Kundennutzen zu entwickeln.

Digital Leadership

D

Digital Leadership stellt eine neue Art des Führungsstils dar, die vor allem mit der Digitalen Transformation zusammenhängt. Digital Leader führen das Unternehmen und die Menschen durch die digitale Transformation und sind eine wesentlichen Voraussetzung auf dieser Reise. Sie sind aktiver Teil des Wandels und ist für die Veränderung hinsichtlich dessen im Unternehmen verantwortlich.

Digitale Resilienz

D

Resilienz kann u.a. als Widerstands- oder Wiederherstellungskraft definiert werden. Es ist eine Fähigkeit, Krisen gut zu überstehen sowie daraus zu lernen und kommende Krisen besser bewältigen zu können. Digitale Resilienz meint die Anpassungsfähigkeit der digitalen Kompetenzen oder der Digitalisierung im Sinne, sich schnell auf Krisen einzustellen, sich anzupassen und dadurch die durch die Krise entstehenden Auswirkungen so gering wie möglich zu halten oder gar zu vermeiden.

Digitale Transformation

D

Die Digitale Transformation stellt den stetigen Wandel und Weiterentwicklung der digitaler Technologien dar, welche sich auf die Wirtschaft und Gesellschaft bezieht. Durch den Wandel entstehen neue Gewohnheiten sowie Bedürfnisse des täglichen Lebens unabhänigig vom Alter sowie auch unabhänigig Privat- oder Geschäftsleben.

In Bezug auf digitale Transformationen ändert sich die Erwartungshaltung der Kunden. So sind Unternehmen gezwungen vorhandene Prozesse im Unternehmen durch digitale und effizientere Prozesse auszutauschen. Dies kann dazu führen, dass eins erfolgreiche Geschäftsmodelle nicht mehr funktionieren und die Zusammenarbeit neu gedacht werden muss.

Disruption

D

Das Wort "Disruption" kommt aus dem Englischen "to disrupt" und bedeutet "zerstören" bzw. "unterbrechen".

Disruption stellt einen Prozess dar, der ein bestehendes, altes Geschäftsmodell durch ein Neues ablöst. Dies geschieht z. B. durch neue Technologien, die gewohnte Technologien vom Markt verdrängen. Clayton M .Christensen prägte diesen Begriff. Er unterstrich, dass disruptive Innovationen meist in neuen Märkten sowie auch eher am unteren Ende des vorherrschenden Marktes zu finden sind.

Ein Beispiel ist bspw. der Übergang von der Musik-CD zum Streaming-Dienst.

Emotionale Kompetenz/Intelligenz

E

Emotionale Kompetenz heißt, Gefühle bei sich selbst und bei anderen Personen wahrnehmen zu können. Weiterhin ist es die Fähigkeit der Steuerung der eigenen Gefühle. Eng damit verknüpft sind Achtsamkeit und Empathie. Die Fähigkeit des Einfühlens nimmt in Organisationen zunehmend insbesondere im Bereich der Führungskompetenz eine bedeutende Rolle ein.

Feedback

F

Feedback meint die Rückmeldung einer Person, die einer anderen Person bei der Reflektion des eigenen Verhaltens helfen soll. Feedback stellt keine Wertung oder Deutung dar. Vielmehr soll sie als Information aufgefasst werden von dem, was die andere Person gehört oder gesehen hat.

Wichtig ist dabei, dass:
- Feedback als Ich-Botschaft kommt und an mehreren konkreten Beispielen festgemacht wird.
- Feedbacknehmende sich die Feedbackgebenden aussuchen können.
- Feedback sich auf das Verhalten und nicht auf die Person bezieht.

Feedbackkultur

F

Eine Feedbackkultur beschreibt die Rahmenbedingungen, bewussten und unbewussten Vereinbarungen und die Verankerung im Unternehmen oder Team zum Geben und Nehmen von Feedback.

Fehlerkultur

F

Unter einer Fehlerkultur ist der Umgang mit Fehlern und ihren Folgen, innerhalb von Gesellschaften, Kulturen oder auch Organisationen gemeint. Eine Fehlerkultur impliziert, dass Fehler passieren könnnen und diese auch behoben werden können, da Fehler die Weiterentwicklung fördern können. Um diese Chance der Weiterentwicklung zu fördern, bedarf es einer Fehlerkultur. So kann eine Organisation erkennen, aus den Fehlern lernen und in Zukunft vorbeugen. Um den Fokus weniger auf die Fehler und mehr auf das Lernen zu lenken, kann man von Lernkultur oder Ausprobierkultur sprechen.

Future Skills

F

Future Skills sind Fähigkeiten, die in den nächsten fünf Jahren im Arbeitskontext, aber auch im gesellschaftlichen Kontext immer wichtiger werden. Diese geht über alle Branchen sowie Industriezweige hinweg. Ausgeklammert werden Fähigkeiten, die branchen- bzw. fachspezifisch sind. Zu den Future Skills gehören Fähigkeiten aus den Bereichen "Tech" wie Big Data Analysten, UX-Designer und Robotik-Entwickler, "Digitale Schlüsselqualifikationen" wie Data Literacy, Kollaboration und digitales Lernen sowie "Nicht-digitale Schlüsselqualifikationen" wie Adaptionsfähigkeit und unternehmenrisches Denken.

Human-Centered-Design

H

Durch die Digitalisierung steht in erfolgreichen Unternehmen zunehmend die Menschenzentrierung im Mittelpunkt. Hierbei geht es um die Ausgestaltung von Systemen, welche den Benutzenden nicht nur in den Fokus setzten, sondern diese in die Konzeption und Analyse involvieren. Human-Centered-Design hilft Produkte zu entwickeln, die einen Mehrwert für die Benutzenden oder die Gesellschaft schaffen.

Human-centered Organisation

H

Human-centered Organisationen sehen den Menschen als wertvollste Ressource, als wichtigen Multiplikator und Tagenden der eigenen Wirtschaftlichkeit im Unternehmen. Das Wohlergehen der Mitarbeitenden, bspw. durch deren Arbeitsumfeld und Weiterbildungmöglichkeiten, bietet einen Stellhebel für Unternehmen.

Ideen- und Produktvertestung

I

Mit Hilfe von Ideen-und Produktvertestungen können Produktideen in einem Innovationsprozess bewertet und Kundenfeedback eingesammelt werden. Durch die Vertestung werden Präferenzen von potentiellen Endkunden zur Idee ermittelt, woraus kundenzentrierte Handlungsempfehlungen abgeleitet und Bedürfnisse gestillt werden können.

Folgende Fragen werden beantwortet:
- Wie bewerten potentielle Endkunden den Service, das Produkt, das Geschäftsmodell?
- Welche Ideen zur Weiterentwicklung haben Kunden oder Stakeholder?
- Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es?
- Wie ist die Zahlungsbereitschaft potentieller und bestehender Kunden?

Innovation

I

Aus dem Lateinischen übersetzt bedeutet Innovation "Neuerung" bzw. "Veränderung". Der Wirtschaftswissenschaftler Joseph Schumpeter (1883 - 1950) definiert Innovation als "[...] die erfolgreiche Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, nicht allein ihre Erfindung.” Zentral ist neben der Neuartigkeit ihr Erfolg am Markt.

Der Grad der Neuigkeit einer Innovation kann helfen, um zwischen inkrementeller, radikaler bzw. disruptiver Innovationen und digitialer Innovation zu unterscheiden:
- Inkrementelle Innovationen sind Innovationen, die einen geringen Grad an Neuigkeit aufweisen (Bsp.: Erweiterung bestehender Produktlinien).
- Radikale bzw. disruptive Innovationen sind solche, die einen hohen Grad an Neuigkeit aufweisen (Bsp.: komplett automatisierte Prozesse oder Marktneuheiten).
- Digitale Innovationen entstehen im Rahmen der digitalen Transformation. Beispiele hierfür sind iTunes oder auch Google Android.

Innovationskultur

I

Eine Innovationskultur stellt eine spezifische Ausprägung der Unternehmenskultur dar. Diese soll in erster Linie fördernd für die Entwicklung von Innovationen in Unternehmen sein. Eine positive Innovationskultur gibt Anreize für Mitarbeitende und führt zu einem höheren Output an Innovationen in Unternehmen.

Es gibt drei Dimensionen der Innovationskultur, die sich gegenseitig beeinflussen: "Können" (Innovationsfähigkeit), "Dürfen" (Innovationsmöglichkeit) und "Wollen" (Innovationsbereitschaft):
- Können (Innovationsfähigkeit): Förderungen und Unterstützung des kreativen Potentials der Mitarbeitenden, z. B. durch Weiterbildungen
- Wollen (Innovationsbereitschaft): Förderung der intrinsischen Motivation der Innovationsbereitschaft, z. B. durch Anreizsysteme
- Dürfen (Innovationsmöglichkeit): Schaffung von Rahmenbedingungen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, innovativ sowie kreativ zu denken und zu handeln, z. B. durch Organisationsstrukturen

Intrapreneurship

I

Der Begriff Intrapreneur setzt sich aus den englischen Wortern Intracorporate (unternehmensintern) und Entrepreneur (Unternehmer) zusammen. Intrapreneure sind Mitarbeitende, die unternehmensintern unternehmerisch sowie innovationsorientiert handeln. Das bedeutet, dass sie sich so verhalten, als ob sie selbst Unternehmer einer Organisation wären. Sie erarbeiten Ideen für neue Produkte, optimieren aus eigener Motivation bestehende Prozesse und handeln innovativ.

Kundenzentrierung

K

Kundenzentrierung stellt eine Unternehmensstrategie dar, die den einzelnen Kunden in den Mittelpunkt einer unternehmerischen Wertschöpfung stellt. Damit liegt der Fokus nicht bei dem Produkt und dessen Beliebheit, sondern bei dem Kunden. Im Zentrum der unternehmerischen Tätigkeiten stehen Fragen wie: Wie und welche Erwartungen der Kunden können erfüllt und welche Kundenbedürfnisse können befriedigt werden?

Wichtig für ein Konzept der Kundenzentrierung ist, dass diese Top-down und systematisch umgesetzt werden muss. Alle Prozsse müssen nach dem Kundenbedürfnis und der Kundenerwartung ausgerichtet werden.

Lean

L

Lean Management basiert auf dem Produktionssystem von Toyota aus dem 1940er Jahren. In diesem wurden Prinzipien eingeführt, die eine Vermeidung von Verschwendung in den Mittelpunkt rückten. Es wurde beobachtet, dass signifikant Verbesserungen in der Effizienz, Produktivität, Kosteneffizienz und Zykluszeit gemacht wurden. Lean Management bedeutet die Minimierung von Verschwendung. Dabei können Kosten reduziert, Prozesse in der Wertschöpfungskette verkürzt und Fehler vermieden werden. Das Beibehalten einer hohen Qualität wird über die Formel bestmöglicher Output bei möglichst geringem Input erreicht. Lean Management fokussiert sich auf das Optimieren von Prozessen und das Lernen aus Erfahrungen.

Learning Experience

L

Eine Learning Experience bezieht sich auf jede Erfahrung (im Kurs, Programm, Interaktion, usw.), in der ein Lernen stattfindet. Lernerfahrungen können innerhalb und außerhalb von Organisationen gesammelt werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, auch außerhalb von Organisationen an Aktivitäten teilzunehmen, um den Horizont erweitern zu können.


Eine gute Lernerfahrung ist sachlich, interaktiv und koordiniert, damit das Engagement erhöht  und das Wissen aufgebaut werden kann.

Liberating Structures

L

Liberating Structures sind ein gesammelter Methodenkasten, der es erlaubt alle Mitglieder einer Gruppe einzubeziehen und zu beteiligen. Man arbeitet dabei mit Fragestellungen und Metaphern, mit denen sich Engagement, Innovationskraft und Partizipation beim Arbeiten in einer Gruppe steigern lässt. Liberating Structures bieten z. B. Abhilfe, um in Präsentationen bspw. das kreative und innovative Potential einer Gruppe bestmöglich auszuschöpfen.

Martkforschung - MaFo

M

Die Marktforschung behandelt Daten aktueller Marktsituation bzw. Daten der Gegebenheiten auf dem vorherrschenden Markt sowie deren Entwicklung. Daten werden erhoben, analysiert und anschließend interpretiert. Die Ergebnisse daraus stellen meist die Grundbausteine für weitere unternehmerische Entscheidungen dar.
Für zeitpunktbezogene Antworten zu beispielsweise Produkten oder Leistungen reicht oftmals eine kurze Befragung der repräsentativen Gesamtmenge aus. Lange Analysen über mehrere Wochen oder auch Monate sind sinnvoll, um die Veränderung eines Marktes in einem gewissen Zeitraum festzustellen.

Ziele der Marktforschung sind u.a.:
- Bedürfnisse der Zielgruppe verstehen
- Absatzmarkt kennenlernen
- Feedback zu Prototypen erhalten

Minimum Viable Chance (MVC)

M

Ein Minimum Viable Change (MVC) ist die kleinstmögliche Änderung, die das notwenige Lernen ermöglicht, um die Relevanz des gesamten Veränderungsprozesses zu verstehen. Dabei hat ein MVC nur die Kernfunktionen, die es für eine Veränderung und der ausgewählten Zielgruppe braucht. Dabei beschreibt ein MVC die Veränderung mit dem höchsten Return on Investment (ROI) im Vergleich zum Risiko.

Minimum Viable Ecosystem (MVE)

M

Das Minimum Vialble Ecosystem (MVE) beschrebt die notwendigen Kernfunktionen eines Business Ökosystems. Das MVE ist somit die kleinstmögliche Ausprägung eines Business Ökosystems, das für die Nutzenden und alle involvierten Stakeholder einen Mehrwert schafft. Mithilfe des MVEs können Entwickelnde verstehen, wie ein komplexes Ökosystem zukünftig aussehen kann z. B. welche potentiellen Partner am Ökosystem teilnehmen können und welche Fähigkeiten sie haben.

Bei einem MVE:
- steht der Mehrwehrt für den Nutzenden im Mittelpunkt​.
- bieten  mehr als zwei Akteure dem Nutzenden eine gemeinsame Lösung für ein bestehendes Problem oder Bedürfnis​.
- ist der Mehrwert der Lösung größer als Summe der Einzelleistungen​.
- haben alle beteiligten Akteure einen Nutzen für ihr Unternehmen​.

Minimum Viable Product (MVP)

M

Das Minimum Viable Product (MVP) ist eine Methode zur Risikominimierung im Hinblick auf die Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen und Geschäftmodellen. Das MVP ist ein relevantes und brauchbares Produkt, das minimale Eigenschaften besitzt. Dieses kann eine neue Version eines neues Produkts, einer Dienstleistung oder Geschäftsidee sein. Sie wird mit geringem Aufwand entworfen und zur Gewinnung von Kunden- oder Anwenderfeedback genutzt.
Wenn nun die gewonnen Informationen und das Feedback für weitere Entwicklungen positiv ausfallen, gehen sie in die Entwicklung zur nächsten Version über. Auch in diesem Fall werden Kunden- oder Anwenderfeedback gewonnen und betrachtet. Schließlich entsteht so ein Produkt, welches auf Feedback von Kunden sowie Anwendern basiert.

Mittelwert

M

Der Mittelwert zählt zu den Lageparametern in der Statistik und zeigt den statistischen Durchschnittswert auf. Hierzu werden alle Werte eines Datensatzes addiert und durch die Summe der Anzahl aller Werte geteilt.

Objectives & Key Results (OKRs)

O

Objectives and Key Results (OKR) ist eine Methode, bei der Mitarbeitende in die Festsetzung von Unternehmenszielen einbezogen werden. Abgeleitet von bspw. einem Jahres- oder von Fünf-Jahresziel definieren Organisationen in Zyklen (meistens qualtalsweise) vier bis fünf Objectives, die festlegen, welche Themen in diesem Zyklus fokussiert werden. Ein Objective stellt in erster Linie ein eher abstraktes Ziel dar, das durch ca. vier bis fünf Key Results verständlich und messbar gemacht wird.
Unternehmen, die erfolgreich mit dem OKR-Framwork arbeiten, definieren regelmäßig OKRs für jede organisatorische Ebene d.h. für das Unternehmen, jedes Team und jeden Mitarbeitenden.

Oekosystem (digitales)

O

Ein digitales Ökosystem stellt ein sozio-technisches System dar, in dem Unternehmen und Menschen miteinander kooperieren. Im Mittelpunkt steht eine digitale Plattform, die eine Unterstützung der Kooperation über Ökosysteme-Dienste gewährleistet:
- Bedürfnisse der potenziellen Konsumierenden werden adressiert
- bietet generellen  Mehrwert
- attraktiv für Anbietende und Konsumierende von Leistungen

Grundsätzlich liegt der Gesamtnutzen eines digitalen Ökosystems aus der Mischung von digitalen, vermittelnden Plattformen und einer Fülle aus Partnern, die einen Nutzen daraus ziehen und durch die Interaktion Netzwerkeffekte hervorrufen.

Panel

P

Ein Panel ist ein Pool an Personen, welche wiederholt für Befragungen bereit stehen. Die Befragungen können mündlich, schriftlich, telefonisch, aber auch computergestützt gemacht werden. Panels erleichtern die Rekrutierund von Befragungsteilnehmenden. Aus Panel-Befragungen lässt sich z. B. das Kaufverhalten über einen langen Zeitraum beobachten. Auch Marktteile, Markentreue oder Käuferstrukturen können daraus abgeleitet werden.

Die wichtigsten Panels sind das Haushalts- sowie das Einzelpanel.
- Haushaltspanel: Stichproben aus Haushalten oder Einzelpersonen
- Handelspanel: Stichproben aus Einzelhandel und Großhandel
- Unternehmenspanel: Stichproben spezieller Unternehmen oder Branchen, z. B. Insights als Versicherungspanel
- Spezialpanel: z. B. lokale Panels --> Markt testen

Plattform

P

Eine Plattform beschreibt Geschäftsmodelle, welche anhand einer Technologie mehrere Akteure am Markt miteinander verknüpfen. Plattformen bringen Angebot und Nachfrage direkt zusammen (z. B. eBay).

Product Owner

P

Der Product Owner ist im agilen Framework Scrum verantwortlich ein klares Produktziel Product Goal) zu entwickeln und zu kommunizieren, um den Wert des Produkts zu maximieren. Weiterhin verantworten Product Owner den Product Backlog, indem sie sicherstellen, dass der Product Backlog sichtbar, transparent, klar und deutlich ist und alle wissen, woran sie als Nächstes arbeiten werden. Auch wenn der Product Owner bestimmte Aufgaben abgeben kann, behält er/sie im Sinne des Prozesses die Verantwortung dafür.

Prototyp

P

Ein Prototyp simuliert die wichtigsten (Kern-)Funktionen einer Idee, eines Produktes, Services, Geschäftsmodells oder eines Prozesses und wird mit dem kleinstmöglichen Aufwand hergestellt. Mit Hilfe eines Prototypen können Ideen schnell visualisiert und veranschaulicht werden, um schnell Feedback von potentiellen Nutzenden zu erhalten. Innerhalb eines Innovationsprozesses werden meist mehrere Prototypen für eine Idee entwickelt, die das Ziel verfolgen, einen Erkenntnisgewinn über mindesten einen Teilaspekt der Idee zu generieren.

Purpose

P

Der Purpose ist die Intention auf lange Sicht ein Ziel zu erreichen, das einen persönlichen oder gesellschaftlichen Zweck erfüllt. Der Purpose eines Unternehmens ist der Nordstern, der das gemeinsam Arbeiten anleitet und den Tätigkeiten ein "Wofür" bzw. einen Sinn geben. "Wofür stehen wir morgens auf?" Ein Purpose stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen und verleiht der Arbeit einen Sinn - solange er zumindest in Teilen mit dem persönlichen Purpose übereinstimmt.

Ein persönlicher Purpose verändert sich über das Leben mit den Aufgaben und Herausforderungen, denen sich jeder entgegen sieht. Purpose ist ein Prozess oder eine Reise und kann zu jeder Zeit einen Fokus darstellen. Wichtig ist, dass Purposes immer wieder neu überdacht und beim Erreichen von Meilensteinen erweitert werden.

Qualitative Studien

Q

Qualitative Forschung ist eine wissenschaftliche Methode, um Daten mithilfe einer kleinen, nicht repräsentativen Stichprobe zu erheben und auszuwerten. Ziel ist es, tiefere Einblicke in die Erfahrungen, Motivationen und Lebenswelten der Befragten zu erhalten. In der Marktforschung werden zumeist Interviews, Gruppengesrpäche oder qualitative Beobachtungen durchgeführt. Durch die explorative Art der qualitativen Forschung können Herausforderungen auf bestimmten Märkten erforscht und unbekannte Themengebiete ergründet werden. Weitere Einsatzgebiete sind:
- Verstehen, welche emotionale Bindung Kunden zur eigenen Marke haben
- Kaufhindernisse zu identifizieren
- Herausfinden, wie Produkte bei Kunden ankommen.
- Testen der Online-Benutzerfreundlichkeit
- Personalmarktforschung
- Zielgruppenbestimmung
- Bestimmung von Kundentypologien

Quantitative Studien

Q

Die quantitative Forschung ist eine wissenschaftliche Methode, bei der numersiche Daten größerer Stichproben erhoben werden, um diese anschließend statistisch auszuwerten, Hypothesen zu überprüfen und Erkenntnisse zu erzielen. So werden objektive Daten erhoben, die Einblicke in reale Gegebenheiten bieten, in dem die Häufigkeit des Auftretens eines Phänomens untersucht wird. Vorteil der quantitativen Forschung ist, dass sich die Ergebnisse durch Hochrechnung auf die Gesamtpopulation verallgemeinern lassen. Methoden sind hierbei z. B. standartisierte Befragungen und Beobachtungen oder quantitative Inhaltsanalysen.

Retrospektive

R

Im Scrum ist die Retrospektive ein regelmäßiges Event, bei dem sich das Team trifft, um über die Zusammenarbeit während des vergangenen Entwicklungszykluses (Sprint) zu sprechen. Hierbei werden z. B. Herausforderungen, Erfahrungen und Werkzeuge reflektiert. Ziel ist es, die Zusammenarbeit im Team zu verbessern, um Abläufe und Inhalte zu optimieren. Zusätzlich werden bestimmte Maßnahmen festgelegt und Raum für Feedback eingräumt. In der Regel läuft eine Retro in fünf Phasen ab: Ankommen, Informationen sammeln, Erkenntnisse entwickeln, Maßnahmen festlegen, Abschluss. Für erfolgreiche Retrospektiven werden bestimmte Methoden eingesetzt. Bekannte Beispiele sind die Starfish-Retrospektive oder die 4L-Retrospektive.

Scouting

S

Scouting ist eine vergleichende Informationsrecherche in einem definierten Suchfeld. Diese​


… ist systematisch aufgebaut. Es gibt bestimmte Suchkriterien und klar definierte Schritte.​
… richtet sich nach Trends & Kundenvorstellungen – die Ergebnisse sollen innovativ & nützlich sein!​
… strebt die Sortierung (Kategorisierung) und Filterung relevanter Infos an​.
… geht immer tiefer ins Detail – eine Analyse vom Groben ins Feine​.
… adressiert als übergeordnetes Ziel die Kontaktaufnahme mit Start-ups​.

Scouting findet in Suchfeldern statt. Das sind festgelegte Bereiche, in denen nach Treffern („Kandidaten“) gesucht wird:​
- Technologien, z. B. Fraud Detection-Tools ​
- Trends, z. B. Ernährung​
- Start-ups, z. B. IT-Firmen für Gesundheits-KI‘s ​
- Produkte/Services, z. B. Rücken-Apps

Scrum

S

Scrum ist ein agiles Rahmenwerk für die Zusammenarbeit von Teams basierend auf der Definition von bestimmten Rollen, Events und Werkzeugen. Im Entwicklungsprozess wird ein langfristiges Ziel verfolgt, Aufgaben konsequent priorisiert, nach standartisierten Prozesse vorgegangen und auf eine enge Zusammenarbeit zwischen Anwendenden, Kunden und Stakeholdern geachtet.

Das Framework besteht aus den Säulen spezifischer Rollen (Product Owner, Entwickler, Scrum Master), wiederkehrender Aktivitäten (z. B. Sprint, Daily oder Retro) und Scrum Artefakten (z. B. Backlogs und Product Goals).

Selbstorganisation

S

Selbstorganisation beschreibt, dass eine Mensch, ein Team oder ein Unternehmen seine Arbeitsweisen und Strukturen selbst ausbildet und aufrechterhält. Der Prozess, in dem Akteure selbst ungeordnete Strukturen ordnen, stehen im Vordergrund. Mehrwert guter Selbstorganisation sind gesteigerte Produktivität, reduzierter Stress und maximierte Erfolge.

Um die Selbstorganisation zu erleichtern, können einfache Tools, wie Kalender, To-Do-Listen oder Notizbücher verwendet werden. Neben Tools gibt es auch Methoden, die bei der Umsetzung helfen. Beispiele sind die SMART-Methode, die ALPEN-Methode oder die ABC-Methode. Als zentrale Aspekte gelten die drei Prinzipien Regelmäßigkeit, Einfachheit und Schriftlichkeit.

Selbstreflexion

S

Selbstorganisation beschreibt, dass eine Mensch, ein Team oder ein Unternehmen seine Arbeitsweisen und Strukturen selbst ausbildet und aufrechterhält. Der Prozess, in dem Akteure selbst ungeordnete Strukturen ordnen, stehen im Vordergrund. Mehrwert guter Selbstorganisation sind gesteigerte Produktivität, reduzierter  Stress und maximierte Erfolge.

Um die Selbstorganisation zu erleichtern, können einfache Tools, wie Kalender, To-Do-Listen oder Notizbücher verwendet werden. Neben Tools gibt es auch Methoden, die bei der Umsetzung helfen. Beispiele sind die SMART-Methode, die ALPEN-Methode oder die ABC-Methode. Als zentrale Aspekte gelten die drei Prinzipien Regelmäßigkeit, Einfachheit und Schriftlichkeit.

Soziokratie

S

Soziokratie ist ein im 20. Jahrhundert entwickeltes Organisationsmodell, das für alle Beteiligten der Organisation Partizipation, Mitverantwortung und empathische Verbindung auf struktureller Ebene fördert. Zu den Beteilitgten gehören nicht nur die Mitarbeitenden der Organisation, sondern auch alle Menschen, die von den Folgen der Entscheidung betroffen sind bzw. wären. Hierbei wird auf Selbstorganisation, Vertrauen und Transparenz gesetzt.

Standardabweichung

S

Die Standardabweichung ist ein Maß für die Streubreite der Werte eines Merkmals rund um dessen Mittelwert (arithmetisches Mittel) oder die durchschnittliche Entfernung aller gemessenen Ausprägungen eines Merkmals vom Durchschnitt.
Die Berechnung der Standardabweichung erfolgt über die Quadratwurzel der Varianz.

Systemisches Denken

S

Systemtisches Denken hilft, sich auf das Wesentliche eines Systems zu konzentrieren und schützt sich in Details zu verlieren. Im Gegensatz zum analytischen Denken, liegt der Fokus beim systemischen Denken nicht auf den Einzelteilen eines Systems, sondern auf den Wechselwirkungen zwischen den Einzelteilen und den Gesamtzusammenhängen des Systems. So können dynamische Systeme, wie Märkte oder Unternehmen, sowie komplexe Prozesse besser verstanden und gelöst werden. Zusätzlich werden nicht nur die Systeme an sich betrachtet, sondern ebenfalls die übergeordneten Metasysteme, wie die Gesellschaft.

Trends

T

Trends beschreiben Veränderungen oder Strömungen in der Gesellschaft, die sich stetig und ohne abrupte Richtungsänderungen entwickeln.

User Insights

U

Grundsätzlich sind Insights eine Kombination aus Alltagsbeobachtungen, Zielgruppenkenntnisse und deren Bedürfnisse und Trends im Bereich Lifestyle.

User Insights im Speziellen ist das Wissen über die Benutzer bzw. Kunden, was bspw. das Kaufverhalten, Überzeugungen, Werte oder Bedürfnisse anbelangt, um die Kommmunikation sowie das Angebot zu verbessern.

Dieses Wissen wird nicht nur aus Recherchen gewonnen, sondern gehen darüberhinaus. Verkaufs- oder Kundenbindungsdaten, Umfragen, Fokusgruppen, persönliche Interviews oder auch Online Daten sind zentrale Quellen, um User Insights zu gewinnen.

Durch Erkenntnisse von Kundeneinblicken wird versucht, die Bedürfnisse der Kunden mit den Geschäftszielen des Unternehmens zu verbinden.

Vertestung

V

Die Vertestung generiert Erkenntnisse über Produkt- oder Geschäftsmodellideen oder Prozesse. Auf Grundlage der Ergebnisse wird das Projekt weiterentwickelt.

Wireframe

W

Wireframing beschreibt ein zwei-dimensionales Outline eine Website oder einer App. Als eine Methode des Prototypings kann Wireframing ein wichtiger Teil des Produkt-Design-Prozesses sein. Es schafft einen klaren Überblick über das Layout, die Struktur und die Achritektur, sowie die Funktionalität und die gewollten Verhaltensweise der Nutzenden. Wireframes dienen als ein erstes Konzept, welches im Entwicklungsprozess auf Grundlage des Nutzendenfeedbacks weiter ausgearbeitet wird.

Workation

W

Workation setzt sich aus den englischen Begriffen "Work = Arbeit" und "Vacation = Urlaub" zusammen. Es beschreibt ein Konzept, bei dem die Arbeit mit dem Reisen verbunden wird. Vor allem Personen im Mobile Work bietet sich Workation an, da es keinen Unterschied macht, von wo sie ihre Aufgaben erledigen. Wichtig sind das Mindset und die technischen Rahmenbedingungen aus Urlaubsregionen konzentriert zu arbeiten. Die Erreichbarkeit oder die Effizienz der Arbeit sollten zum Beispiel nicht darunter leiden.

Zielgruppenanalyse

Z

Zukuftsszenarien bilden auf Basis aktueller Trends und gesellschaftlichen sowie politischen Entwicklungen mögliche Zukünfte für bspw. Unternehmen ab. In einem Zukunftsszenario werden verschiedene Zukunftsprojektionen zu einem Gesamtbild  einer möglichen Zukunft zusammengesetzt. Diese Szenarien können bspw. als Grundlage für strategische Entscheidungen gelten.

Zukunftsszenarien

Z

Zukuftsszenarien bilden auf Basis aktueller Trends und gesellschaftlichen sowie politischen Entwicklungen mögliche Zukünfte für bspw. Unternehmen ab. In einem Zukunftsszenario werden verschiedene Zukunftsprojektionen zu einem Gesamtbild einer möglichen Zukunft zusammengesetzt. Diese Szenarien können zum Beispiel als Grundlage für strategische Entscheidungen gelten.

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